强于商业逻辑，讲求内外兼修，商派因此成为电商服务界的“卖水”达人。

18世纪美国掀起淘金潮，无数人涌向西部的梦想之地，然而，幸运者毕竟是少数，淘金者们大多空手而回，但守在矿口，为他们提供饮水的卖家们却都赚到盆满钵满。从此，“卖水人”成为各种淘金热潮的服务标配。

如今，电商淘金潮刚刚走过第一波，大平台、大生态虽然已经尘埃落定，但在垂直细分领域，仍有各种“小而美”的机会可以做大。因此，电商第二波中的弄潮者，更需要“卖水人”为其提供各种标准化、便捷化的接入界面。

“我们是在卖水，但是在卖各种不同的水。”商派董事长李钟伟这样告诉记者。这家专门服务电商玩家的卖水人，随着电商大潮而起，经历12年大浪淘沙，一直稳定在国内电商服务商的第一梯队。去年“双11购物狂欢节”，天猫单日销售额达350亿元，其中有53亿元由“商派系”创造。而商派自身的年营收也达数亿元。

按照李钟伟的说法，商派能有今天，靠的是自成体系的“强”逻辑——一方面，做卖水人，要与时俱进，因时因势而变，同时也了解客户到底是什么体质，需要什么样的“水”，是功能饮料、茶水还是普通矿泉水，这样才能更好地“强健”他们的电商体魄;另一方面，与甲方真诚沟通，“却不一味听命于客户，绝不将功能饮料卖给极度虚弱的淘金人，因为，那可能令其猝死。”只有“强有力”地坚持底线，才能真正赢得业界尊重和目标客群的信任。

如此一来，商派既能为大型传统企业和高端品牌提供全方位电商系统和服务，又能为中小型企业提供一站式解决方案，并且针对不同类型商家提供各种精细化的管理工具和软件。市场占有率高达70%。

崛起

恰如硅谷创业教父Paul Graham所说：“活在未来，把缺失的做出来”，自然能成就现在。商派便是如此。

2002年，商派还是只有几十人的应用软件公司，通过为一些企业建设网站，偶然发现了电商的蓝海。李钟伟和小伙伴们预测，未来将是电商的时代，有更多玩家将进入该领域，与其零散地提供一些产品，不如走精深之路，成为专业的第三方服务商，将本不存在的市场给做出来。

那时，钻石电商“珂兰钻石”就算过一笔账，若自行成立软件团队，不仅要花数十万元启动，更要花大量时间去磨合与电商平台的关系，内部运作的流程，没有一年半载难以成事。但在商派标准化应用的帮助下，珂兰钻石从搭建网店到取得第一笔交易只用了十多天的时间，完成了钻石小鸟十几个月才取得的目标，如此高效率下，珂兰才在跑马圈地的竞争中没有失去先手。

凭借着几次类似的成功战例，商派很快被电商玩家们接受，不仅是麦包包这样的电商品牌，甚至是联想、海尔等传统大户也主动找上门来。

然而，越来越多的软件开发团队也开始涌入这一细分市场——几个会编程的人便包办了从用户需求到软件功能设计的全部工作，如此散兵游勇的做法令市场上价格战四起，各种良莠不齐，以致市场混乱。

李钟伟和小伙伴们仔细分析下来，明确了电商软件产品与其他的管理和应用型软件的区别——对于企业用户而言，管理和应用型软件为企业贡献一种成本节流，可为企业削减支出、提高效率，效果非常直接。而电商软件对于企业来说，则是提供一个开源的价值，只有经过时间的沉淀，在完善渠道、磨合运营，待企业成长之后，才能展现出价值。因此，欲步入电商市场的企业势必会犹豫于成本与预期收益的关系，直接付钱买产品的模式就将失去吸引力。

于是，2006年4月，商派宣布网店系统软件免费，企业用户可以在商派的网站上免费下载获得基础产品，然后自行安装，而商派再通过研发一系列功能性插件，提供更多的增值服务，向用户收取费用。

通过“免费+增值服务”的方式，商派让电商玩家们的“试错”成本降到最低。当时国内电子商务交易额前1000位的企业，有80%选择商派。而商派本身，也由原来一家年收入100万元的软件作坊，变身为年收入数千万元、员工接近500人的大公司。

进化

当然，在互联网时代，约瑟夫·熊彼特(Joseph Schumpeter)口中“创造性破坏的永恒风暴” 比以往任何时候都要猛烈，没有企业能够一直一帆风顺。2011-2012年，商派就遇到了困难。

“其实，业务还在高速增长，但问题是，对电商未来的判断，难以确定。”李钟伟解释道，那时，有人鼓吹垂直B2C没有机会;O2O团购正大行其道;移动电商还在萌芽——洗地的、鸣冤的，准备次年给某电商上坟的……各种声音不绝于耳，商派必须从中发现更加确定的未来。

垂直B2C真的没机会?应该说，只为大品牌“搬箱子”的垂直B2C在电商“全渠道”竞争下没有希望，诸如茵曼之类“个性”鲜明的玩家依然可以活得非常滋润;而另一方面，团购没有门槛，“其兴也勃，其衰也忽”已成定局，但O2O正可以结合不断普及的智能手机，实现移动电商的升级。

由此不难判断，未来垂直电商仍是蓬勃向上，商派不会缺乏客户，同时，要在“全渠道”方面深耕，并且开拓O2O，紧跟移动电商变化，才是正道。

因此，商派开始不断整合更多渠道，不断扩充移动开发团队。“纳新不吐故”地将不同渠道溶于一体，一同对接电商的后台管理、人事、财务，实现“大前端”的丰富、多样;“小后端”的高效、低成本。

以3C卖家“绿森数码”为例，因为接入平台的不断扩张，绿森数码在天猫、京东之外，还有很多网店，同时，也在百度投入关键词广告，更要开辟微信等新战场。若按以前的设计，许多环节对接困难，需要人工辗转腾挪物流数据、销售数据等，不仅耗时费力，而且差错率极高。

直到商派帮助绿森接驳各平台API，将物流、销售等数据一并汇总到绿森后台，与人事、财务直接对接，如此，绿森便可及时发现断货、滞销，物流、SEO哪个环节出现问题，及时对运营做出调整。不仅如此，绿森还与商派共同梳理管理流程，优化营运效率，不断精简人力，使得绿森甚至可以将IT后台整体外包，至今，年销售10多亿元，仍保持不到200人的团队。

而更为显著的是，越来越多的传统企业步入电商战局。它们被互联网对手震撼，期待能用各种方式弥补自己的电商短板，此时，各家能力和认识有高低，这时就需要“因材施教”了。

比如，有的企业对自己能做什么，怎么做都没有明确的意识，那商派就要从最初级的搭建网店开始，手把手的帮扶;若企业对未来6个月、12个月计划详尽，商派就可以借助自己的成功案例，结合其战略步骤，逐步实施;再比如，企业的战略布局已经完成，重在对各渠道、单店效率的提升，那么，商派就会提供“有量”这样的移动营销平台，帮助其提高展示渠道、频次和转化率，让企业离用户更近……

这样一来，个性化适配与服务体系更加完备，商派就完成了从网店服务商向电商综合管理、应用平台的进化，进入“马太效应”的正循环，持续领先——如今，商派已覆盖23个行业150万商家，涉及日交易额5.7亿元，日交易量380万单。

成熟

席慕容曾说：“学会拒绝是一个人成熟的标志。”这句话同样适用于企业，商派便是如此。

之前，有一家超大型企业找商派对接电商项目，各种O2O畅想不绝于耳，的确极有想象力，商派帮助其完成了前两期工程，但很快，这位大玩家又有了新主意，天马行空地要革掉线下渠道的命。

经过几番深度交流，商派不得不放弃这个客户。按照李钟伟的解释，这家大企业线下销售渠道占比极高，有复杂的经销商体系，贸然用网上电商直销去替代线下销售，剧烈冲击原有的营运体系，很可能让经销商集体“反水”，引发不必要的危机。电商领域已有N多类似的前车之鉴，既然不能说服客户，放弃便成了最好的选择。

而另一种极端也同时存在。某大型商业连锁也一直努力践行O2O，高价从各家电商挖人，高调要做电商标杆，可是在电商模式的设计中，却要求绝不可有任何一点冲击到线下买卖，对线下稍有不利，就必须放弃。典型的“思想飞得很远，可身体还在拧巴”，一丝变革的勇气都没有。

毕竟，电商不是随便开个网店，用微信、微博导导流量就能玩转，它背后是整个营运管理体系的互联网化，如何与传统管理体系磨合，如何做到一体化的通盘运作，非常考验战略设计和执行，若不敢变革，传统企业就做不了电商。

因此，遇到类似强势的客户，商派也只能选择主动放弃。

“我们有对产业的透视，我们有足够的‘生死’案例，所以，才能做有底气的卖水人。”李钟伟这样说道，一味的附和，只会无谓地增加失败的案例。

做卖水人这样的服务行业，成功的案例才具有说服力，这样才能把合适的水卖给合适的人，有些失败不可避免，但它可以化作未来成功的养料，而无谓的失败只会徒增各种成本，令品牌蒙羞，短期的获利并不能弥补一切。

在这样的条件下，商派便可依客户许可，运用各种电商运营数据做更精深的分析。

例如，对于玩具电商而言，做会员制销售没错，但一般玩具缺乏重复购买，商派会告诉此类玩家，必须想法刺激出重复购买率，否则，再好的会员体系也难以为继;有了数次“双11”大促的经验，商派还可以告诉客户，它今年大促时可能面临哪些瓶颈;而移动方面的数据，则证明移动电商的去中心化，小前端、大平台、超碎片的格局已定，电商玩家不能忽视任何一个小渠道，因为它可能带来爆发式增长……以此，让电商玩家们从一个成功走向另一个成功。

正如管理大师彼得·德鲁克所述：对企业而言，“品格”意味着我们关心“什么是正确的”，而不是“谁是正确的”。只有“先做对”，才能“再做好”。

其实，将合适的水卖给合适的玩家，可谓“外功”，坚持电商服务的底线，是为“内功”，商派兼修内外“强”功夫，才在电商服务领域独树一帜。在如此多变的电商红海，就如王家卫电影里的台词：“功夫，一横一竖，对的，站着，错的，倒下。”最终，剩者才能为王。