8月29日，由中国卫生杂志社主办、用友医疗卫生信息系统有限公司协办的从ERP到HRP的变与不变——2014医院经营管理创新论坛在北京举行。来自各级卫生行政主管部门、大中型医院院长、医院总会计师、财务负责人、信息化负责人共450多位嘉宾出席了此次大会，共同探讨从ERP到HRP的内涵与外延，建立行之有效的运行机制，转变发展方式和管理模式。在会上，上海交大附属新华医院副院长周斌教授发表《实施HRP，推进上海新华医院一体化管理》专题演讲，以下是其演讲实录。

医院发展面临的挑战

现在最热的是公立医院改革，是步入深水区，摸着石头过河，上海地方很明确，叫停大型医院再扩大规模的建设。对于医院发展的需求，不管选择何种道路，一定要对医院的基本情况了解。加强医院管理的重要关键要素就是人、财、物的管理。现代管理推行扁平化管理，医院领导想了解核算单元，所有的核算单元组成医院的发展运行的绩效。

目前的大多数的医院都存在很多的问题，在人力资源管理方面，存在着多个系统，人员统计的口径不一致。系统管理范围不全面，系统相对陈旧，功能比较简单，缺乏人员细节管理。

在医院财务管理方面，存在着财务是一本帐，资产一本帐，人事一本帐，医疗一本帐，床位不同，人员不同，一系列帐上不相符。设备要报废了，帐还在财务帐上，但是设备都找不到了。还有支出和收入不匹配，预算和控制相互脱节。专项经费管理功能的缺失。

在物资管理方面，存在管理对象不明确，缺乏房屋及建筑物、无形资产信息化管理手段;业务流程不完整，缺乏采购过程、使用过程追踪、耐用品后期使用管理;管理过程不规范，耗材准入手工管理，缺乏环节控制，供应商资质管理不完善，缺乏资质校验、效期预警。

聚焦在公立医院看病难看病贵问题，就是要求合理化资源配置、提高工作效率、降低医疗费用，这是现在应对医改的策略。同时，内部要提高医院综合运营能力，而信息化建设是一个重要的手段。

HRP项目实施：顶层设计、分布实施，推进院企深度合作

医院要发展，现在紧急叫停外延式扩张式的发展，一定是内涵式的发展，对资源的配置要求提到非常高的程度。由于这样的要求，在整体思路推进下，我们形成一个HRP系统整体的建设。整个一个过程，是HRP的过程是一个流程再造，改变大家的习惯，不可能一蹴而就。所以我们说整个HRP实施工程叫做一把手工程。两个含义，一个顶层设计，另外一个是院长亲自推动。

第一，做好顶层设计，统一规划，分布实施，分布实施中非常关键的一点是咨询先行。因为HRP流程再造，是对原来流程的颠覆，整个流程涉及到一体化闭环式的，不单是单个科室的过程。所以要做财务的设计、资产要了解、人事要了解，相应的其他部门的设计、流程相关部门都要了解。所以相关部门的负责人必须签字才能实施，所以这是我们开发的非常重要的关键点。

第二，专业团队合作开发，我们选择和用友医疗合作，这样的民族品牌企业。上海和其他地方不一样，不单单有一个开发，还有一个应用型的开发结合一起。选择用友医疗这样的企业，和我们国家的整个医疗文化比较熟练的公司一起开发合作，主要的合作是自主创新的项目，更多是借鉴上海市对医疗机构的监管方面创新的尝试。

上海新华医院HRP系统整个框架是可以进行应用型调整的，适应各个地区的管理的要求。通过人、财、物的集成，使无序的变成有序的，就是HRP开发的过程要达到的目的。开发HRP非常关键，我们是团队协作的模式，不是单纯的医院的项目，也不是公司单纯的项目。需要医院和公司两者互相结合，形成一个团队共同努力，才能实现的。

通过医院与用友医疗公司相互磨合，用友医疗要理解、听得懂医院的需求，反过来，对于用友医疗公司提的建议，新华医院也能理解并得到实施，这对部署、实施开发HRP相当重要。为此，双方建立了汇报沟通机制，一期开发的时候，我们周例会开了57次，几乎每周一次、月例会12次，专题会议28次，高层之间沟通17次，现在已经形成固定周期了。整个医院领导小组由院长牵头，用友医疗公司项目领导小组由用友医疗总裁徐德林牵头。所以在HRP开发当中，如果是有医院想推进HRP，我觉得院企合作、畅快沟通是推进HRP能够得到成功的关键点。

上海新华医院HRP项目实施进程也是阶梯状，从统一规划、方案设计、流程整合、运营一体化一直到整个以后要实现战略管控的目标。我们都是先基础再应用，然后才是战略规划的深化管理。

医院HRP项目一期工程成果显著

目前，上海新华医院一期工程已经顺利完成，通过一期工程的实施，目前医院基本实现了规范化、数字化、协同化、精细化的管理——全面梳理医院管理业务流程实现规范化管理;全程覆盖运营管理应用领域实现数字化管理;实现人、财、物的协同管理完成协同化运营;推行精细化管理，强化人、财、物内涵管理。

上海新华医院HRP工程一期项目建设方案以物流管理和资产管理为主的，建立物流管理、资产管理、人力资源、财务核算的闭环管理模式。

HRP人事管理，把HR去掉了，就剩下P了。所以人事在整个开发当中非常重要的。搞清人所在单元，人员很复杂，我们大概做了七级分类，最重要的是把人归属理清以后，再变更，包括组织名称、人员变更。现在医院很明确，人员变更了，属于人力资源部管的，只有人力资源部有权限。我们整个一个组织，只有院长办公室才能变更组织。把人员在医院里职业生涯过程中关键要素进入我们的系统。任职信息，学历信息，奖惩、人员教育培训、公司变动。

开发HRP有两个方法，一个城市包围农村，另外一个是农村包围城市。HRP核心是财务，新华医院受上海市主管部门的要求，我们避开这个核心，先搞外围，先把物流资产先上线，农村包围城市。医院财务非常多的要求输入，现在进入系统，大大提高了工作效率，减少了凭证录入，大多数是自动生成，不用录入，大大提高了工作效率。

新华医院HRP项目建设总体效果

通过部署HRP系统，目前医院实现闭环式的管理，财务和资产帐本完全一致，两者之间是自动生成的凭证，有来源，有些是驱动生成的，不要求输入。这个是会计录入，越精细越好。财务连查辅助明细，财务的凭证。同时，可以和HiS系统进行无缝对接，要进行输入和支出的匹配。耗材的出库单，都是自动生成的，患者的手术信息，通过软件可以直接查到。资产建立卡片，资产连查设备。房屋也是属于资产，进行管理，包括无形资产的管理，在系统里都能实现。

所有的我们的耗材，不管是什么性质的耗材全部进入系统，高质的耗材，有些是一件一件的，有些是一批一批的，系统也能做到管理的范围不同，不同资产不同的管理力度，系统嵌入以后，所有的资料全部到HRP系统里，系统里可以查到，非常方便。实现医院的全流程管理，对物资的需求、采购、入库、移库、出库、消耗、等全流程闭环管理。同时，加强过程控制，做到按需采购、订单跟踪、资质控制、库存预警(质量、数量)等，并且实现了按批号、按个体条码的全程追踪。

新华医院物流的闭环管理，和企业的ERP是一致的。由采购来驱动的，流程梳理一定要清晰，责任要对人，只有责任对人了，这个工作才能推进去。耗材审批过程，我们通过OA系统。我们和库存进行比对，库存里有的，我们采购量减去库存就可以了，都是自动生成的。我们统一规范的耗材的分类，我们医院将近12000多耗材，要进行分类。我们开发了自己的一些编码，耗材的全流程的条码，植入的高质耗材都是条码扫的，使用的人可以追述。低质耗材要逐渐采用条码化。

资产、设备管理在医院里很重要，从采购、跟踪和管理、报废整个闭环的。资产卡片统一编码，可以调所有的信息，只要进入系统。变动的历史，维修记录，有些自动提醒应该保修了。医疗设备很多要强制检验，保养维修维护这块是主动引导，主动驱动的。我们计量信息是有规定的，下次检验日期，检验周期是什么样的，计量是什么类型的。保养维护计量的计划的执行，制定计量计划，计量检验到期预警提醒，这是计量过程的管理。

新华医院HRP项目从去年4月份开始正式实施，同年8月份低质耗材上线，10月份高质耗材上线，两次上线非常顺利。

深度继续推进HRP项目二期工程

上海新华医院1958年成立的，床位开放2000多张，建筑面积22万，在职员工3500多人，医院发展目标是建成现代化的研究型的医院。我们2003—2013年门急诊人次，上海市名列前茅。去年出院人数去年占上海市首位。2013年手术人次是上海市的第四位，今年上半年统计信息反馈到，门诊人次一直是首位，住院人次排第二位，手术人次排名第二位，略低于上海仁济医院。2013年运行指标与上海综合性医院均值比较，上海市十大综合性医院业务状况比较排名也比较前列。我们排名是A，分数非常高。

新华医院的优势学业科是儿科，1998年建成的儿科中心，到2005年和医院分离了，变成独立运营的单位，医院领导决定调整医院，继续保持儿科的优势地位，大力发展成人学科。

经过将近十年建设，我们成人学科也是飞速发展，在上海整个医疗行业当中地位越来越高。如何保障医院更好更快的发展，在规模扩展教学情况下，如何进一步的练内功，保持自己可持续的发展?

医院决定在HRP二期工程中要继续开发全面财务一体化管理，包括会计核算、成本核算，预算管理。通过HRP一期工程的实施，为实现财务一体化奠定了基础实现医院财务闭环管理过程。

全面财务一体化管理

通过部署全面财务一体化管理，打通医院的整体的运营环节。会计核算是财务一体化的基础，包括我们的计划，医院的规划到财务计划，到成本管理。问题解决以后，可以实现我们关注的重点问题。我们的风险防控，主要是大的资金的管控。

预算管理，和医院的预算编制紧密相连。上海市现在要求，不单“十三五”规划是既有规划，也同时有预算。而且根据医院自己做的预算，以后每年给你医院进行一个预算的匹配。今年年底要做整个“十三五”时期五年的预算，把五年每年的预算全部要定下来。定下来以后只能做微调，所以要求是非常高的。现在预测到五年以后医院发展的需求，所以要有一个系统支持这样的预算。我们编制过程和系统运行的是并轨相一致的，根据预算政策的要求，我们系统完成了整个要求去生成预算。所以我们通过这样的设置，想从一个成本中心，调整成一个利润中心，为什么要利润?补偿不够。不得不调整自己更好的发展。这是对成本管理最重要的就是把所有的成本搜集起来，通过HRP，所有的无纸化全部进入系统。把财务一体化做好以后，我们人才统一以后，还有一个绩效管理。

对整个医院综合运营系统，简单归纳三个层面。第一个基础层，包括门诊、住院、PACS、RIS系统等等。第二个层面应用运营层，包括管理运营和医疗运营，管理运营就是现在建的HRP系统，电子病历形成临床数据中心，两者如何去结合、实现一体化运营，我们也在认真做好规划。整个系统整合以后，那么我们会建立第三个层面：决策分析层，通过OA和BI实现数据挖掘，可以给医院管理者提供运营分析、目标追踪、监控预警等决策功能，新华医院信息化在HRP基础逐步发展，一步一步实现总体目标。

周斌上海交大附属新华医院副院长