为了让企业文化更深入中国，如新组成大中华支深长长服务团队，成员由平均在如新中国工作时长15年以上的各区域总裁构成，大体均是华人背景。

恐怕很难有NU SKIN如新(下称“如新”)如此沉得住气的企业，2003年小心翼翼切下中国大陆市场蛋糕的如新其实没能一帆风顺，迎接它的是近6年的持续亏损。但10年后，中国市场对于如新已然不同。

这家拥有30年历史的直销企业2013年财报显示，去年全年，如新营收达31.77亿美元，同比增长49%。其中大中华地区，仅第四季度营收就实现248%的增长，达到4.816亿美元。而包括北亚、南亚、欧洲、美洲等在内的地区，业绩则远逊于此。

中国市场的巨大增长潜力让如新将其发展战略向中国大幅倾斜。今年4月，落址上海的如新大中华创新总部园区(GCIP)正式投入使用，该园区投资近5亿元，是如新成立以来最大手笔的海外投资项目，而且其提供的产能和服务支持，将推动如新在大中华区域的长期稳健发展。

大中华区创新总部的建成预示着如新深耕中国的决心，也标志着它告别摸索期正式进入跨越式成长的新阶段。

以“文化之道”驭“人才之术”

如新管理层发现仅依靠硬实力就能在中国市场扎根的时代似乎已经远去，即将迎来的是一场基于企业文化竞争下的“人才战役”。

30年来，如新完成了一次次的产品迭代，而唯独倡导“善的力量”的企业文化却从未改变。如新大中华组织事务区域副总裁暨华北总裁刘明欣告诉记者，对于集团而言，将企业文化根植于核心地位的人才战略无疑是最积极有效的传播方式。

她认为：“企业文化首先最需要体现在如何善待我们的同事。”通常情况下，全世界大部分企业的组织机构都是正三角形，管理层在顶端，基层员工在底层，但如新却做了颠覆，采用“倒三角”的企业组织架构，管理层在底层，为更高层级的员工成长给予支持。

在公司，无论是谁都直呼她英文名Angela，而不是刘总，“如果有新同事叫我刘总，我就要捐5000元去我们的‘善的力量’基金会，因为我没有把他引导好。所以在公司内部，没有所谓的上下级关系。10年来我们很骄傲能够把平等、宽松的企业工作环境从美国总部复制到了中国。”

智联招聘上海分公司总经理胡重玮已经连续三年协助如新的招聘工作，他也坦言，开放平等的企业文化是其能够连年获得最佳雇主荣誉并且保持同行业内低离职率的原因之一，“由于销售人员占比较大，通常情况下，日化类企业每年的离职率高达58%，但如新这几年却始终保持在20%以下，企业文化起到了很大的作用。”

他告诉记者，去年智联招聘统计显示，员工选择企业的四大要素分别是完善的福利薪酬制度、公平公正的用人机制、相对良好的内部环境以及企业文化。现如今80后、90后的职场新人，所需要的正是资源的支持以及技能提升上的帮助。如新公司自由平等又充满创新意识的企业文化与管理理念，毫无疑问是每年吸引应聘者的秘笈。

在如新内部实则没有“员工”之称，“因为员工代表着距离，当我们把同事都看成家人时，行为表现也会不一样。”刘明欣解释道。

“五i”人才观创赢梦想

得益于公司骨子里的创新基因，如新常被比作“抗衰老领域的苹果公司”，或许你从如新在上海的创新总部园区就能发现端倪，这里充满了高科技公司的格调。

占地面积约6个足球场的半弧形低层建筑，75%以上空间的自然采光，整个园区总部采用环保建筑材料，并通过雨水收集再利用、提升用水效益、控制热岛效应。该园区也因此刚刚荣获了由美国绿色建筑协会颁发的LEED金牌认证。刘明欣告诉记者，在总部园区的办公区域，无论什么级别的员工都没有独立办公位置，因为公司希望能够为员工打造一个没有职位隔阂、开放、自由、透明的办公环境。

其实，创新DNA不仅被植入硬件设施中，也被运用到了如新的人才选拔和人才培养理念中。

胡重玮告诉记者，在其为如新选拔人才的过程中发现个有趣且非同寻常的现象。“大部分企业其实很注重候选人学历背景，但如新有不一样的关注点。” 只要你有想法并且愿意尝试，如新就会提供平台。

“如新更关注学生的实践经验，比如是否参与学校社团，能否组织学校活动等。相比学校的背景，如新更在意候选人是否具备领导力与企业家精神，并且愿意付诸实践。”胡重玮表示，从其近两年的跟踪结果来看，那些能够在如新迅速成长的员工，几乎都在学校中有着丰富的学生领导经验。在他看来，如新需要的不是一个听话的员工，而是拥有创造力与领导力的员工，主动探索如何做得更深入。

刘明欣向记者介绍道，在选拔人才时，的确最看重的不是名牌大学的学历背景，而是“四心”，即野心、善心、信心和热心。与此同时，在如新内部，还有一个被称为“五i”的理念贯穿始终，即自主个性(independence)、互动共赢(interaction)、创新驱动(innovation)、融入共享(infiltrative)和创企精神(intrepreneurial)。

在如新所提供的完善职业发展平台上，具备“四心”特质的人才，才能够在“五i”理念中塑造和培养自己的创业家精神及领导才能，并与如新的企业文化相匹配。在刘明欣看来，如新的人才观不是将员工变成一个威压下的打工者，而是让他们成为有自主意识的追梦人。

现任大中华区产品商机培育总监陈新刚便是这样一个追梦者，30岁出头的他在如新却已有着10年工作经历，他告诉记者，公司另类之处还在于强调让员工理解每一件事“为什么这么做”而不是“怎么做”，对于技巧与方法，从来没有刻板的规定与既定的流程，而是按照个人的喜好与特长选择不同的方式。

为了让企业文化更深入中国，如新也煞费苦心，调集如新大中华区的所有资源和精兵强将，组成大中华支深长长服务团队，成员由平均在如新中国工作时长15年以上的各区域总裁构成，大体均是华人背景，执掌如新业务多年又熟稔中国当地市场，为的就是能够更好地支持大中华区域的建设与开拓。

截至目前，如新大中华区共有2000余名行政员工，而自2011年起，如新为了进一步扩张在中国的版图，开始加速中国大陆员工的招募，每年都有逾百新人加入团队，公司还开启大量实习通道预先招兵买马。

“我们招募的员工以大陆为主，他们更了解中国国情与市场环境，如果兼具国际视野就更为出色。”刘明欣坦言，相比拥有充分工作经验的求职者，如新更偏爱培育新人，并让他们通过长时间与企业文化的互融与磨合，最后成为管理者，也成为如新企业文化的最好的实践者与传承者。